Digitale innovatie en design thinking technieken in actie

Mijn rol als innovatiemanager verandert voortdurend, die is niet in steen gebeiteld! Toen ik 2,5, bijna 3 jaar geleden begon, was mijn rol puur innovatie. Ik doorliep het innovatieproces, testte veel concepten en experimenteerde met veel ideeën die uit de business kwamen. Het was dus een heel snel herhalend proces. In een jaar tijd hebben we 150 zakelijke ideeën teruggebracht tot ongeveer 62 concepten. Van deze concepten zijn ongeveer 5 projecten gerealiseerd en 4 daarvan zijn teruggegeven aan de business om mee verder te gaan. Dat was nog maar het eerste jaar, waarin we al die ideeën doorwerkten en in een hoog tempo opleverden. Maar in het tweede jaar realiseerden we ons dat de business niet gewend was aan de verandering en worstelde met de manier waarop we werkten. We realiseerden ons dat we het tempo moesten verlagen en het bedrijf de tijd moesten geven om de innovatieve producten die op ons afkwamen in te halen en te verwerken. We zagen de noodzaak om intern multidisciplinaire teams in te zetten om verder te kunnen experimenteren en de producten te optimaliseren - niet alleen de concepten, ook de bestaande websites en applicaties moesten worden geoptimaliseerd.

Ik moest een stap terug doen en nadenken over hoe we het bedrijf vooruit konden helpen. Een van de pijlers van de strategie van WPG is datagedrevenheid. Ik besloot me daarop te richten en mijn aandacht te verleggen naar dataprojecten en mijn rol veranderde van puur innovatiever naar meer gericht op data. Ik begon een data-georiënteerd team te leiden, waaronder een datawetenschapper en bedrijfsanalisten, waar we kleine dingen begonnen te doen zoals dashboards en data in en uit de platforms halen - wat niet per se de meest innovatieve stap was, maar in de uitgeversbranche nog vrij nieuw.

Alles, we hebben 8 design sprints gedaan in het eerste jaar, veel A/B-testen, we hebben 22 prototypes gebouwd, landingspagina's maar ook geholpen met het definiëren van business proposities, het invullen van veel waardepropositie canvassen en LEAN canvassen, enz. Ik denk dat we alles hebben geprobeerd!

Wat ik zag was dat het bedrijf (WPG) heel graag wilde innoveren, omdat het nieuw en opwindend is, maar dat het diepgaande begrip van wat innovatie is en waarom je het doet er niet helemaal was. 90% van wat mensen in de uitgeverswereld doen heeft niets te maken met innovatie, de mindset die je nodig hebt om te innoveren was er niet. Natuurlijk zagen mensen de positieve effecten op de lange termijn, maar het is moeilijk om ze zover te krijgen dat ze hun manier van werken veranderen in de richting van een meer wendbare mindset. Het was bijvoorbeeld niet gemakkelijk om ze te overtuigen om een prototype te bekijken dat nog niet helemaal werkte. De verwachtingen zijn dat het volledig moet werken voordat je gaat testen, en dat is niet de manier waarop wij werken. Het begrip waarom je niet het volledige product nodig hebt om te bewijzen dat het waardevol is, was er niet echt. Maar iedereen die deelnam aan een design sprint of andere workshops die we organiseerden, genoot van het proces en kwam een beetje in de richting van onze methoden en aanpak van productontwikkeling en service design.

De impact is de manier van werken. De manier van denken is duidelijk niet van de ene op de andere dag veranderd, maar wel langzaam. Mensen realiseren zich dat er andere methoden nodig zijn om te innoveren. Neem growth hacking als voorbeeld, de meeste marketeers die bij WPG werken zijn getraind om te experimenteren volgens de growth hacking-principes, dus ze brengen een agile mentaliteit naar ons marketingteam en je ziet het echt, ze praten over een campagne door echt te willen testen en bewijzen dat het werkt met data, in plaats van voorheen, waar het veel minder experimenteel was.

Ik geloof dat het gebruik van gegevens een must is voor innovatie. Je kunt geen bedrijf runnen zonder gegevens. In de uitgeverswereld leunen we veel op ervaring en expertise, niet zozeer op cijfers, en daarom is het voor het innovatieteam ontzettend belangrijk om het bedrijf te helpen steeds meer te kijken naar de gegevens die ze gepresenteerd krijgen. Gegevens geven je de mogelijkheid om aannames te bewijzen in plaats van te gissen, misschien niet eens te bewijzen maar je 'weet gewoon' of iets werkt of niet. Ik heb wiskunde gestudeerd, dus het is voor mij heel normaal om op gegevens te vertrouwen om de juiste beslissingen te nemen.

Ik werkte daarvoor in de muziekindustrie en zag daar de hele digitale transformatie. Toen ben ik overgestapt naar online verkoop, digitale marketing en daar heb je gegevens voor nodig, je kunt die functies niet uitoefenen zonder gegevens te gebruiken. Pas in 2003 introduceerde Apple iTunes. Daarvoor hadden we te maken met Napster en torrentsites, die de hele muziekindustrie ernstig ontwrichtten en we dachten: 'wow, wat gaat er gebeuren, niemand zal nog cd's kopen'. Op dat moment zou je kunnen zeggen dat innovatie ons overviel, en daarom blijf ik er nu graag mee voorop lopen.

iTunes kwam op en ik werkte voor een Amerikaans platenlabel, gespecialiseerd in wereldmuziek, dat erg cultureel, vrijgevochten en creatief was. Daar probeerde ik online gemeenschappen te creëren om klanten waarde te bieden, maar onze oprichter was nog steeds zo'n fan van fysieke producten... Toen publiceerde mijn man zijn eerste boek en ik zag hetzelfde gebeuren in de uitgeverswereld. Alle boekmarketinginspanningen waren offline, terwijl de eerste e-books werden gelanceerd. Ik besloot over te stappen naar de uitgeverij en te helpen bij het opzetten van de e-book productielijn en te experimenteren met online campagnes. Het is grappig, ik hoorde dezelfde dingen die in de muziek werden gezegd ook in de uitgeverij worden gezegd, dat 'het nooit gaat gebeuren' en 'iedereen een fysiek boek wil', maar doen ze dat wel? Papieren boeken zullen zeker blijven bestaan, maar er is ook een verschuiving zichtbaar naar digitale producten en abonnementsmodellen.

Ik werkte aan Thrill Seeker in het tweede jaar van Schwung. We doorliepen het hele innovatieproces en bouwden een MVP om een aantal aannames te valideren. Dat liet ons concluderen dat de business case ontbrak en het werd veel meer een onderzoeks- en ontwikkelingsproject. De vraag was 'hoe kunnen we AI gebruiken in ons bedrijf?', wat echt enorm was, vooral binnen uitgeverijen, en we gingen aan de slag met een aanbevelingssysteem. Dit concept was een consumentgerichte oplossing en dwong ons om de lezer beter te leren kennen. Voor de rest was het meer een experiment om te bewijzen dat we de boeken zo konden analyseren dat we gebruikers goede aanbevelingen konden doen, en dat hebben we gedaan, dat kunnen we zeker! De gebruikers van Thrill Seeker scoorden de aanbevelingen die ze kregen voor 83% spot on. Dat is ongelofelijk hoog, maar de Nederlandse markt lijkt nog niet klaar voor zulke tools en de business case is waar het mee worstelt.

Design sprints zijn geweldig! De hoeveelheid focus die je brengt, het werken aan één concept geeft verbazingwekkende resultaten. We konden dit in 2 dagen doen omdat we allemaal goed wisten wat we wilden, ik kreeg echt veel energie van de sessie. Ik werk graag met externe mensen of teams omdat als je ideeën bespreekt met mensen binnen je bedrijf je snel bevooroordeeld raakt. Als je allemaal in een bedrijf werkt, is het makkelijk om een cruciale aanname over het hoofd te zien als er geen criticaster is die een andere kijk op dingen heeft. We denken soms gewoon te veel hetzelfde en iemand van buiten halen zal dit doorbreken. Je moet buiten je eigen bubbel stappen, het kan een simpele opmerking over iets zijn waarvan je denkt 'oh ja'. Ik zou geen project willen doen zonder externe mensen erbij, omdat ze je uit je comfortzone kunnen halen en je kunnen helpen een probleem in een ander licht te bekijken.

Ik denk niet dat er iets heel verrassends was, behalve een paar simpele veronderstellingen die we allemaal hadden en die fout bleken te zijn! Dat is ook een deel van de vooringenomenheid, denk ik. Je denkt 'dat zou iedereen wel willen', maar uiteindelijk geeft niemand iets om jouw product! Het proces van het valideren van ideeën is een eye-opener geweest voor veel mensen in de business, mensen die jaren en jaren overtuigd waren van hun ideeën, die na het testen gewoon werden geschrapt omdat ze uiteindelijk geen waarde toevoegden. Dat was interessant om in een bredere context te zien.

Een voorbeeld van zo'n idee waar ik echt in geloofde, was een concept dat 'Book Bites' heette. We dachten na over hoe nieuwe generaties lezen en dat ze content in kleine stukjes zouden willen lezen. Daar waren we zeker van, we waren er 100% van overtuigd dat jonge lezers dit zouden willen. Maar nee, ze wilden er niet voor betalen, dat was een beetje een reality check. Ik was echt verbaasd dat dit concept niet verder zou komen.

Testen is zo belangrijk. Je moet het doen, anders steek je moeite in iets dat het niet gaat halen. In 95% van de gevallen zullen nieuwe concepten niet slagen. Weet je nog het testen voor Thrill Seeker tijdens UX? Dat ging heel goed voor het maken van kleine verbeteringen en betekende dat we konden bewijzen dat het waardevolle aanbevelingen gaf.

Mijn favoriete deel is praten met consumenten en klanten, de gebruikers. Je idee laten zien en feedback krijgen, dat is absoluut mijn favoriete moment in het proces!